La matrice de Kraljic

La matrice de Kraljic est un outil d’analyse développé par Peter Kraljic. Il expose ses principes dans un article du Harvard Business Review en 1983. Cet outil, destiné à optimiser les stratégies d’achats des entreprises, se scinde en deux axes de réflexion successifs et progressifs : la classification des différents types d’achat et la stratégie achats. La matrice de Kraljic donne donc lieu à une méthode de classification du portefeuille achats d’entreprise dans le but d’optimiser les stratégies d’approvisionnement.

Kraljic a initialement mis en place cet outil dans les années 1980 dans le but d’aider les grandes entreprises industrielles dans leurs stratégies d’achats. Cet accompagnement devait les aider à faire face aux difficultés d’approvisionnement dans un contexte instable de raréfaction des matières premières, de changements économiques, technologiques et environnementaux. Son approche s’avère toutefois parfaitement adaptée à tout type d’entreprise et d’organisation ainsi qu’à tous les secteurs d’activité.

Premier principe de la matrice de Kraljic : le diagnostic

La matrice de Kraljic repose sur un premier diagnostic. Peter Kraljic estime que la stratégie achats d’une organisation dépend de deux paramètres distincts :

  • L’importance stratégique de l’achat: valeur ajoutée pour l’entreprise, volume de dépenses, coûts d’acquisition, profitabilité…
  • La complexité du marché fournisseurs: il s’agit des facteurs de risques liés aux défaillances d’approvisionnement (rareté, monopole, oligopole, complexité logistique etc.).

Ces deux facteurs d’analyse donnent alors lieu à une classification en 4 catégories des différents types d’achats. A chacune de ces catégories correspond alors une orientation stratégique spécifique. Cette classification est représentée sous la forme d’un tableau très visuel défini comme la première « petite » matrice de Kraljic.

  1. Les achats simples : ils ont peu d’impact sur l’activité de l’entreprise mais sont très accessibles. Il convient notamment pour cette catégorie d’automatiser les processus et de contrôler les volumes.
  2. Les achats leviers: ils ont un fort impact sur le fonctionnement de l’entreprise et sont également simples à se procurer. Pour ce type d’achats, il convient par exemple de mettre en concurrence les fournisseurs dans le but de maximiser les gains et les opportunités.
  3. Les achats critiques : ils ont peu d’importance stratégique pour l’entreprise mais leur approvisionnement est difficile (marché limité). Pour ces achats, il faut donc notamment sécuriser les stocks et bien gérer la relation fournisseurs.
  4. Les achats stratégiques : ils revêtent d’une importance capitale pour l’entreprise mais sont souvent limités sur le marché. L’activité de l’entreprise dépend de ces achats et il convient donc d’adopter une stratégie comprenant entre autres le développement de partenariats avec les fournisseurs.

Deuxième principe : une stratégie en 4 étapes

De cette première classification de Kraljic découle une analyse plus poussée et un plan d’actions en 4 étapes :

  • Étape 1 : Classification du portefeuille achats

Il s’agit de commencer par définir ses différentes catégories d’achat grâce aux deux critères cités précédemment.

 

  • Étape 2 : Analyse du marché

En fonction de l’agencement de son portefeuille achats, l’entreprise doit maintenant évaluer sa puissance d’achats, autrement dit le rapport de force entre acheteur et fournisseur. Elle utilise pour cela 20 critères (10 côté acheteur et 10 côté vendeur). Cette analyse permet de définir les leviers d’action disponibles.

  • Étape 3 : Positionnement des achats stratégiques

Ces achats revêtant une importance primordiale pour l’entreprise, ils sont maintenant étudiés au travers d’une seconde matrice de Kraljic plus complexe, avec en abscisse le critère de la force du marché fournisseur et en ordonnées le critère de la force de l’entreprise.

  • Étape 4 : Plan d’actions

Cette matrice finale du portefeuille achats détermine alors 3 types de stratégies :

  • Profiter : lorsque la force de l’entreprise est supérieure à celle du marché fournisseur.
  • Équilibrer : lorsque entreprise et fournisseur sont sur un pied d’égalité.
  • Diversifier : lorsque la puissance d’achat de l’entreprise est inférieure à la force du marché.

Ces axes stratégiques permettent à l’entreprise de sécuriser ses achats tout en exploitant au maximum les possibilités d’opportunités.